Headhunter jest jak snajper. Z headhunterką Martą Olesiak rozmawiamy, kiedy (i dlaczego) warto w ten sposób rekrutować pracowników

Kiedy headhunting jest rozwiązaniem pożądanym, opłacalnym, a kiedy lepiej pomyśleć nad innymi formami rekrutacji? W jakich okolicznościach ta forma poszukiwania nowego pracownika pokazuje swoją siłę?

Marta Olesiak: Z tego, co zauważyłam, to na pewno wtedy, kiedy mamy małą firmę i ona nie ma rekrutera w swoim zespole, a potrzebuje mieć szybko pracowników. Tu headhunter jest jak najbardziej pożądany, ponieważ on jest w stanie także podpowiedzieć, jakie ma mieć kompetencje osoba na danym stanowisku. Headhunter pracuje inaczej niż agencja rekrutacyjna, bo agencja ma swoje procedury, etapy rekrutacji.

Jaką więc przewagę ma headhunter?

Ma bazę swoich ludzi. Headhunter to zazwyczaj jedna osoba do dyspozycji jednej, bądź kilku firm. Nie działa też „na ilość”, ale na „jakość”.

Dobrze rozumiem, że headhunter przypomina nieco snajpera i jest najbardziej użyteczny, kiedy musimy „trafić” specjalistę?

Jest jeszcze coś. A propos strzelania, to często od swoich klientów dostaję zlecenia, które wymagają ciszy, bo chcą wymienić jakiegoś pracownika. W tej sytuacji też jest wskazany headhunter, bo on działa jak gdyby w cieniu, czyli dokładnie jak snajper. Dochodzimy tu do ukrytego rynku pracy. Nie wszystkie oferty się oficjalnie gdzieś wystawi. Jeżeli mamy sytuację taką, że klient zgłasza się i potrzebuje osoby X na stanowisko Y, o kompetencjach takich, a nie innych, to ja w pierwszej kolejności siadam do LinkedIn. Mam wypracowaną strategię i od dobrych kilku lat bazę kontaktów. Wpierw sprawdzam w tej bazie, czy mam osobę spełniającą kwalifikacje, których oczekuje mój klient. Jeżeli się znajdzie taka, (a mam przypadki, że potrafię znaleźć w ciągu 10 minut właściwego kandydata), to jeżeli ta osoba wyraźnie jest zainteresowana rozmową, to ja na razie nie wystawiam oferty, bo chcę zobaczyć, czy po prostu strony się dogadają.

Dużo kandydatów Pani „przynosi” pracodawcy?

Moje działanie zapewnia szybkość i skuteczność. Jeżeli dostarczam jedną osobę, czy też dwie lub trzy zgodnie z umową i z tych, powiedzmy trzech kandydatów, od razu zatrudniany jest ten właściwy, wtedy nie wystawiam ofert. W takiej sytuacji nie inwestuję także w dodatkowe oferty pracy i dodatkowe kanały dotarcia do potencjalnych kandydatów. Ja także zbieram od kandydata feedback: czy mu się podobało na rozmowie i tak dalej. Jeżeli mamy możliwość skojarzenia stron i zrobienia tego w bardzo krótkim czasie oraz zarobienia prowizyjnego, to jest to dla mnie bardziej opłacalne niż zbieranie CV i czekanie aż kandydaci aplikują. Z logicznego punktu widzenia: jaki jest sens wystawiania setek ofert i czekania, kto zaaplikuje i potem trzymania tych pierwszych kandydatów w niepewności? To też świadczy o mnie. Dlatego po pierwsze najważniejsza jest dla mnie szybkość działania, po drugie feedback z dwóch stron.

Z obu stron - czyli dobry headhunter dba zarówno o pracodawcę, jak i kandydata?

Tak. Sprawdzam, czy kandydatowi się podobało na rozmowie i czy klientowi również. Jeśli komuś z nich się nie podobało, to wiadomo, że idziemy dalej. Jeśli się podobało, to nie ma sensu w ogóle wystawiać i ogłaszać oferty.

Zatem dobry headhunter musi nie tylko patrzeć na oferty z perspektywy klienta, ale też dbać o potencjalnych kandydatów?

Musi dbać o swoją bazę kontaktów tak, żeby ludzie widzieli, że nawet jak nie przyjmą kontraktu, to za każdym razem, gdy się odezwie, to ta oferta i tak będzie sensowna.

A gdy pani kandydat będzie mocno nastawiony na pracę w danej firmie, a jednak pracodawca wybierze kogoś innego?

Gdy moi kandydaci odpadają z jakiegoś etapu rekrutacyjnego, to pan ich i tak znajdzie pod moimi postami lajkujących i komentujących, bo oni się nie obrażają. Rozmawiamy o tym – np. że nie udało mi się go przeforsować. Jeżeli coś się dzieje na linii pracownik-pracodawca już po zrekrutowaniu kandydata, to ja dalej mam z nimi kontakt i ich ze sobą godzę. Naprawdę musi się coś poważnego stać, żeby kandydat „zwiał” po okresie próbnym i nie przedłużył umowy.

Zdarzało się Pani z jakichś powodów nie przyjmować zlecenia lub w trakcie zrezygnować, bo np. zauważyła pani, że firma jest z jakichś powodów toksyczna?

Mam swój sposób działania. Zawsze biorę opłatę wstępną, żeby zobaczyć, czy klientowi zależy i czy jest dla mnie wiarygodny. Jeżeli nie jest wiarygodny, to nie mamy co ze sobą dalej rozmawiać. Jeśli będziemy w przyszłości częściej współpracować, to dogadujemy się na same prowizje. Skoro widzę, że ktoś szybko zatrudnia i podejmuje decyzje, jest dobrze, to dlaczego nie mam mu pójść na rękę i dlaczego mam patrzeć na zatrudnianie jedynie przez pryzmat pieniędzy? Mi zależy, żeby rozwijać klientom firmy, a nie żeby patrzeć na każdą złotówkę. Zdarza się też, że klient ma mnóstwo pytań, odrzuca sporo dobrych kandydatów, próbuje naciągać. Wtedy wiem, że to nie jest firma, do której warto kogoś posłać, bo ten kandydat ucieknie i będę musiała sama w ramach gwarancji bezpłatnie kogoś poszukać.

Skoro mowa o problemach ze strony pracodawcy – co najbardziej odstrasza od zatrudniających? Dlaczego ludzie nie chcą przychodzić do pewnych organizacji lub uciekają?

Przede wszystkim odstrasza chaos w firmach i brak zadbania o komunikację. Komunikacja w większości firm w Polsce, z którymi miałam do czynienia (lub o których mówili mi klienci indywidualni na konsultacjach) po prostu leży i kwiczy. To błędy takie jak brak delegowania zadań, wyznaczania konkretnych celów, plotkowanie za plecami. Do tego zalicza się również brak zebrań, na których razem ustalamy, gdzie dalej idziemy jako firma, kto co ma zrobić, jak się wspieramy itd. Te elementy to podstawa podstaw. W przypadku większych korporacji problemem jeszcze są „naleciałości” po poprzednich kandydatach.

To znaczy?

Miałam taki przypadek, gdzie kandydatka została odrzucona tylko dlatego, że ktoś z działu HR miał uprzedzenia. Według niego osoby o takich kompetencjach jak ona nie byłyby szczęśliwe na danym stanowisku. Wspomniana kandydatka potrzebowała pracy, była zmotywowana, a to, że prowadziła wcześniej działalność gospodarczą, wykluczało ją na starcie u tego klienta.

À propos szufladkowania ludzi i HR-owych mitów – wielu pracodawców nie chce zatrudniać osób powyżej 50 roku życia. Często Pani pisze na blogu o tym zjawisku.

Jeśli chodzi o kandydatów 50 plus, tu znowu mamy różne wątki. Nie każdy właściciel firmy jest gotowy na to, że przyjdzie na rozmowę osoba starsza od niego albo równa wiekiem, która ma duże doświadczenie i pokaże mu słabe obszary jego organizacji. Dochodzimy tu do ważnego elementu samoświadomości właścicieli firm i osób zarządzających. Oni boją się zatrudniać osoby doświadczone, bo lękają się spojrzeć prawdzie w oczy. Stąd przechodzimy do wątku, że wiele organizacji powinno przejść pewne metamorfozy. Mamy dzisiaj czasy, w których młode pokolenie bardzo patrzy np. na „employer branding”, czyli na wizerunek pracodawcy w świecie. Młodzi sprawdzają w Internecie, co o danych organizacjach piszą ludzie, którzy się z nich zwalniali.

Wiele się mówi w mediach o odmienności zachowań pokolenia „Z” na rynku pracy.

To pokolenie ma inne podejście do pracy niż pokolenie 50 plus i 40 plus. 30 plus jest tak „pośrodku”. Wszystko oczywiście jest też warunkowane tym jaką ktoś ma osobowość, swoją historię, wsparcie w rodzinie, ile zarabia mąż lub żona. Nie możemy jednak szufladkować ze względu na wiek, bo mamy młode osoby, które na przykład bardzo potrzebują zatrudnienia, potrzebują dobrze zarabiać, bo chcą się same utrzymać. Mamy też osoby 50 plus, które faktycznie przyjdą do firmy i będą tak zwanym „leniwym kotem”, ponieważ mają już wszystko poukładane. Posiadają dom, samochód, oszczędności, nie mają kredytów. Ważne, żeby zbadać wewnętrzną motywację u przyszłego pracownika.

Czyli oprócz kompetencji kluczowe jest to, co nas napędza? Czy dobrze rozumiem – tzw. „gwiazda” nie będzie idealnym rozwiązaniem na każde stanowisko, a ktoś metodyczny, spokojny, któremu nie zależy na ogromnych sukcesach także jest potrzebny organizacji?

Tu dochodzimy do kolejnego elementu, w którym należy dobrać cechy osobowościowe do danego stanowiska. Opowiem na przykładzie handlowców – sama nim jestem i się w tej branży specjalizuję. Jeżeli mamy produkty, które się sprzedaje długo, to one wymagają tak zwanych „farmerów”. Mówiąc pewnym obrazem: osób, które raz zasieją i będą podlewać tę roślinkę. Do tego potrzeba cierpliwych ludzi. Są też produkty, które szybko się sprzedają na zasadzie: dzisiaj wysyłamy ofertę, a za 2 dni klient kupuje. Wtedy potrzebujemy osobowości typu łowca, czyli kogoś mniej więcej mojego pokroju – człowieka, który uwielbia docierać do jak największej liczby klientów, jak najszybciej. Handlowca lubiącego nawiązywać nowe kontakty. Tymczasem przedsiębiorcy po prostu wystawiają ofertę na znanych portalach pracy, a ona nijak ma się do rzeczywistości, bo przyszły pracownik nie wie, co będzie miał robić. Oczywiście nie ma tam podanych żadnych widełek płacowych, opisu systemów motywacyjnych…

… i z tego morza ofert, które przyjdą, firmy próbują znaleźć idealnego pracownika.

Tak - zbierają później po sto lub dwieście ofert, a nie znajdują żadnego, właściwego kandydata. Nie sztuką jest mieć dwieście CV, przejrzeć je i powiedzieć, że nie ma handlowców. Sztuką jest zebrać trzy CV i znaleźć właściwego handlowca, który będzie pracował długo w firmie i jeszcze rozwijał żagle. Mam świetny przypadek z zeszłego roku - osoby, która przedłużyła umowę. Jest mi wdzięczna (nawet do mnie pisała) i chwaliła mojego klienta wielokrotnie.

Dziękuję za rozmowę.

Marta Olesiak – ekspert sprzedaży, trener sprzedaży, headhunter. Właścicielka firmy MOCompany. Autorka książek "Jak sprzedawać?" i "Poznaj przepis na siebie".