Ludzie nie lubią robić bezsensownych rzeczy – lubią, gdy praca ma sens

Twoje stanowisko to Chief People Officer – czyli kto?

TC: Osoba w zarządzie, która troszczy się o ludzi. To wyjątkowe stanowisko. Dbam o to, żeby ludzie lubili naszą firmę i nie chcieli z niej odchodzić – a ci, których jeszcze u nas nie ma, żeby koniecznie chcieli z nami pracować. Dziś może nie jest to aż taka nowość – coraz więcej firm zauważa, jak ważny jest czynnik ludzki – ale jak zaczynaliśmy 20 lat temu, to nie było to takie oczywiste.

Na wszystkich szczeblach organizacji są osoby, które myślą o ludziach. To ma także odzwierciedlenie w zarządzie – i właśnie ja jestem tam taką osobą. Dyrektor finansowy mówi: nie zapomnijmy o pieniądzach, a ja mówię – ok, ale nie zapomnijmy o ludziach.

Różnica między moją rolą a działu HR pojawia się wtedy, kiedy rozmawiamy o wizji firmy na parę lat do przodu. Wówczas moja rola jest mocniejsza. Moim zadaniem jest także połączenie dwóch perspektyw: lokalnego HR, gdzie mają miejsce rekrutacje i całościowego spojrzenia na firmę, jako ludzi zajmujących się różnymi działaniami, w różnych strukturach, zarządzających różnymi procesami. I to jest moja rola: wszystko to spinać ze sobą z punktu widzenia czynnika ludzkiego.

Wchodząc w szczegóły powiem, że nie da się zbudować relacji z firmą w oparciu o benefity. To tak nie działa. Dzisiaj ludzie szukają czegoś więcej niż owoców w kuchni. Patrzą na swoje życie bardziej świadomie niż kiedyś. To jest układanka czynników praktycznych typu: chcę mieć sensowne wynagrodzenie. Z drugiej strony ludzie mówią, że chcą być traktowani po prostu fair; chcą wiedzieć, co robi firma, jaki ma pomysł na siebie, na pracownika.

Nie można zapomnieć o tym wszystkim w codziennych sytuacjach. Widełki zarobków publikujemy oficjalne. Staramy się propagować i budować świadomość biznesową: skąd się wzięło to, że w tamtym dziale zarabia się więcej, skąd się wzięły podwyżki, etc. Spotykam się z nowymi ludźmi, aby opowiedzieć im o firmie. Jakie były trudne sytuacje, jakie kryzysy przeszliśmy, ale też co osiągnęliśmy. Mówię o tym. Nie chcemy Cię zaskakiwać, mówimy Ci uczciwie jak jest.

Do ludzi trzeba mówić prawdę i trzeba to robić skutecznie. To też moje zadanie: upewnianie się, że mówimy ludziom wszystko w taki sposób, aby nie iść na skróty. Moim zadaniem jest także zadbanie o przepływ informacji – żeby stale był bezpośredni kontakt z zarządem. Mówimy ludziom: wiemy, że jest pandemia, ale zainwestujmy w Wasze biura, bo są dziś one nie tylko miejscem pracy. Tam się spotykamy, rozmawiamy o nowych koncepcjach, etc. I ludzie patrzą na nas inaczej, bo widzą, że dbamy o nich także w tym aspekcie.

To czego dziś ludzie oczekują od pracy? Braku pracy, benefitów, dobrej zabawy?

TC: Chcą zrobić dobrze swoja robotę i iść do domu – nie stoi to w sprzeczności z tym, że chcą zrobić coś sensownego. Przez lata mojej pracy widziałem bardzo mało takich przypadków, że ktoś mówi, że nie widzi nic sensownego w tej pracy, ale to jest praca, wiec będzie ją robił.

Ludzie nie lubią robić bezsensownych rzeczy. Jest i druga strona medalu dotycząca całego rynku pracy: ludzie po prostu lubią pracować i robić coś sensownego. To jest cecha ludzka, to nie jest cecha żadnego pokolenia.

To, co dziś jest problemem, o którym słyszę od znajomych z innych branż, to jest to, że gdzieś się zatraca to, po co ja to robię? Zaryzykowałbym stwierdzenie, że grubo ponad 50% pracujących męczy się w pracy. Ludzie idą do niej się wymęczyć i dostać za to pieniądze. A moim zdaniem praca to jest coś, co daje ludziom satysfakcję – jeżeli jej ramy nie są zbyt sztywne.

Obecnie jest coraz większe zapotrzebowanie na talenty. Więc coraz więcej firm odrabia zadania domowe, zadając sobie pytanie: co musimy zrobić, aby te talenty zdobywać? Kiedyś wystarczyło tylko więcej płacić. Dziś to już nie wystarcza. Trzeba pokazać, że robi się fajne rzeczy, że jest się fajną firmą dla ludzi, realizuje się ciekawe projekty dla ciekawych ludzi, firm, organizacji. To, co próbujemy stale robić, to przedstawiać, jaki jest obraz sytuacji w każdym momencie i na każdym etapie projektu, rozwoju firmy, zmian i procesów. Wygrywamy tym, że nasze przedstawianie obrazu jest spójne z rzeczywistością. Czyli znowu wracamy do szczerości i mówienia prawdy o tym.

Zatrudniacie już prawie 1000 osób. Jak zarządza się tak ogromną firmą, aby nie zatracić kultury otwartości, bezpośredniości, płaskiej struktury i zaangażowania każdej osoby?

TC: Tę kulturę utrzymują wszyscy – tego nie da się narzucić czy zadekretować. Początkiem tego jest pokazywanie firmy takiej, jaką jest. Wtedy osoby z zewnątrz mogą pomyśleć, żeby zmienić pracę i zacząć pracować u nas, bo to pasuje do ich systemu wartości. Ale osoby, które nastawione są na agresywne awanse i szybkie podwyżki, mówią, że kultura jest u nas fajna, ale to nie dla nich.

Jeśli uczestniczy się w czymś fajnym, ciekawym i z czym się utożsamiamy, to łatwiej nam się stać tego częścią, wziąć odpowiedzialność za ostateczny kształt wydarzenia, miejsca czy społeczności. Mam wrażenie, że to się dzieje u nas w firmie.

Robiłem szkolenia i mówiłem ludziom, że po nim każdy będzie mógł ze mną porozmawiać: czy wszystko ok, czy może poczuł się nie tak, jak ja oczekiwałem, czy też ta osoba oczekiwała czegoś zupełnie innego. Co się okazało? Ludzie są zachwyceni, że mogą skorzystać ze spotkania. Pozwala mi to zachować normalny, zdrowy kontakt z ludźmi. Nie jesteśmy za szklaną szybą na 10. piętrze, nie oglądamy tabelek, wymyślając niestworzone rzeczy – absolutnie. Wychodzimy do ludzi, słuchamy, proponujemy, działamy.

Skupiamy się bardzo na komunikacji ze wszystkimi w organizacji. Ustalamy, czy robimy spotkania face to face, online, szkolenia w małych grupach – po prostu co w danym temacie, sytuacji będzie skuteczniejsze. Robimy wszystko, aby nie było próżni komunikacyjnej. Ktoś skasuje maila, inny nie odpowie i rodzi się brak komunikacji – nie można do tego doprowadzać. Staramy się tego unikać cały czas – na każdym szczeblu. Co roku robimy badania nastrojów w FP, aby dowiedzieć się, jak ludzie oceniają komunikację. Robimy także badania fokusowe. Czytamy komentarze, odpowiadamy na pytania – żadne nie pozostaje bez odpowiedzi.

Co jest fundamentem Waszej pracy i kultury? Dlaczego właśnie te wartości są dla Was tak istotne?

TC: Nastawienie na potrzeby drugiego człowieka jest bardzo ważne; szczególnie w dzisiejszych czasach. A drugim aspektem jest zastanowienie się, czego dany człowiek w danym momencie potrzebuje. W naszej branży mamy dzisiaj klęskę urodzaju: jest bardzo duże zapotrzebowanie na usługi, które świadczymy. Ale to się wiąże z tym, że musimy szybko rosnąć i odpowiadać na te potrzeby. Szybko pojawiła się u nas refleksja, jak bardzo jest to obciążające dla ludzi. Czy to nie doprowadzi do wypalenia.

Pilnujemy tego, aby ludzie brali urlopy, aby zachować równowagę między intensywną pracą a odpoczynkiem.

Na poziomie systemowym mamy kilka takich rozwiązań – np. wprowadziliśmy pomoc psychologiczną. Propagowanie od samej góry takiego nastawienia, żeby pamiętać, że jesteśmy ludźmi, że mamy swoje słabości, słabsze dni i możemy się potknąć, prowadząc jakiś projekt – to są rzeczy bardzo ważne. I to się dzieje w firmie. Nastawienie typu „starajmy się siebie zrozumieć, rozwiązać problem”, sprawia, że do naszej firmy po prostu fajnie się przychodzi.

Fundamentem naszej firmy jest atmosfera. Często podkreślamy, że w pracy spędzamy 1/3 życia. Róbmy więc w tej pracy wszystko, co sprawi, że ta 1/3 życia będzie przyjemniejsza. Zróbmy przerwę na kawę, porozmawiajmy o rzeczach niekoniecznie związanych z pracą. Spotkajmy się po pracy, pójdźmy na obiad, zróbmy coś razem.

Mamy rozwiązania, które pozwalają to planować i realizować (np. osobny budżet na spotkania integracyjne.). Ludzie też sami wymyślają nowe inicjatywy, które integrują ich poza pracą, tworzą wartości, które sprawiają, że dobrze się u nas pracuje. Nie tylko praca dla samej pracy, bo to się nie obroni.

Z naszych badań wynika, że ta atmosfera jest bardzo wysoko oceniana. Ale nie zapominamy, jak ważny jest profesjonalizm w tym wszystkim. Że to jest jednak praca. Chcemy, żeby klienci nas lubili, ale to nie przeczy temu, że możemy pracować w fajnej atmosferze.

Sprawdziliście, jak praca hybrydowa czy zdalna wpływa na jakość pracy?

TC: Z mojego punktu widzenia to jest tak, że pandemia przyspieszyła pracę hybrydową, o której w raportach mówiło się od dawna: że to się kiedyś wydarzy. Według mnie praca hybrydowa to jest dobrodziejstwo: czasami ludzie muszą się spotkać, zrobić burzę mózgów, zobaczyć się i wówczas przyjeżdżają do firmy. Ale jak potrzebują już się skupić, aby zrealizować te pomysły, to pracują w domu – i to jest bardzo dobre. Uważam, że praca całkowicie zdalna ma kilka wad. Chociażby z punktu widzenia kontaktów społecznych i spotykania się z ludźmi, co jest bardzo ważne. Tak samo uważam, że zmuszanie ludzi, żeby cały czas siedzieli w biurze, kiedy technologia pokazała, że praca hybrydowa jest możliwa i nie cierpi na tym efektywność, też jest bez sensu.

Dziś jesteśmy w miejscu, w którym próbujemy przekonać ludzi do pracy hybrydowej, zachęcając ich do tego, a nie zmuszając.

Czyli na ten moment nie macie problemu z tym, aby zatrudniać osoby z każdego miejsca w Polsce, oferując w pełni pracę w trybie hybrydowym?

TC: To pokazała pandemia, że można zatrudniać ludzi nie tylko ze Śląska, ale generalnie z całej Polski. Zaczęliśmy opowiadać o firmie trochę szerzej i zatrudniać ludzi z bardzo daleka. Wdrożyliśmy dużo zdalnych mechanizmów, które to ułatwiają – np. wspomniane wcześniej szkolenia. To działa.

Odsetek ludzi, którzy pracują z daleka i zdalnie jest dużo większy niż przed pandemią. Jesteśmy na takim etapie, że chcemy rozwijać się w ramach pracy hybrydowej. Aby każdy, kto będzie chciał, mógł przyjechać do firmy – a jeśli będzie miał taką potrzebę, by mógł realizować projekt w domu.

Chcemy stworzyć biura pracy hybrydowej, żeby ludzie się spotykali, wymieniali idee, żeby ścierały się pomysły, koncepcje, żeby ludzie się poznawali i rozwijali intelektualny i technologiczny potencjał firmy. Stąd nasze biuro w Gdyni. Ale to już nie są biura takie, jakie były przed pandemią, ale właśnie takie, które są dostosowane do pracy hybrydowej.

Regularnie realizujecie badanie „Happy Team” – w jakim celu to robicie i jak wyniki z tego badania wpływają na Twoją pracę?

TC: Zacznę od anegdoty. Jak firma była kilkuosobowa, zadaliśmy sobie pytanie, czemu nie można być szczęśliwym w pracy – to a propos nazwy samego badania. Potem już było tyle osób, że bez badania nie można było stwierdzić, czy ktoś jest szczęśliwy w pracy, czy też nie – to się wówczas nazywało „Ankieta Team”. W miarę jak firma dojrzewała, zdaliśmy sobie sprawę, że pytania o „szczęśliwość” nie są profesjonalne i zaczęliśmy rozmawiać z firmami, które profesjonalnie robią badania.

Jedno z tych badań nazywa się „Badanie efektywności” – realizujemy je co roku (my to nazywamy badanie „Happy Team”, bo tak zawsze było, ale to nie jest oficjalna nazwa, tylko nasza, wewnętrzna). Bada się tam postrzeganie przez pracowników bardzo wielu aspektów firmy. Mamy możliwość dodawania jednego, własnego pytania i jest nim właśnie pytanie „Czy jesteś szczęśliwy”. W badaniu pytania dotyczą zaufania do kadry zarządzającej, bezpośredniego przełożonego, ilości czasu, jaką pracownik chce jeszcze zostać w naszej firmie, etc. Badanie jest przygotowywane przez grupę psychologów, którzy zajmują się zawodowo tego typu tematami. Zapewniają anonimowość badanym. Robimy coś, co zaczęło się bardzo dawno temu z potrzeby serca i w prosty sposób – a dziś sposób dalej jest prosty, ale dodatkowo wysoce profesjonalny.

Pierwszy wynik badań dostarczył nam bardzo dużo danych oraz aspektów, które moglibyśmy poprawić. I myśleliśmy, jak to zrobić. Wtedy przyszła pandemia.
Jaki był wynik? Super! Główna liczba była wyższa o 7% niż poprzednio – cały czas mówimy o tak trudnym czasie dla organizacji, ale przede wszystkim dla ludzi. Była sytuacja kryzysowa, wiele firm branżowych się zamykało i nie komunikowało się na początku ze swoimi pracownikami. A my zrobiliśmy to na początku i przyniosło to owoce właśnie w postaci tak dobrej oceny.

W tym roku zanotowaliśmy z kolei wzrost aż o 10 punktów procentowych! Kiedy pierwszy raz zobaczyłem ten wynik, pomyślałem sobie, że jest to jakiś błąd. Niemalże w każdym aspekcie firma znowu zyskała, a przecież założyliśmy inne cele niż w roku pandemicznym – tym pierwszym, najgorszym, najbardziej niepewnym dla wszystkich.

W 2024 r. chcemy osiągnąć taki wynik badań, jaki osiągają najlepsze firmy na świecie – tak zakładaliśmy, ale… my już w tym roku mamy ten wynik! Nie mówiąc już o tym, że wypadliśmy lepiej niż średnia firm IT w Europie: mamy najlepszy wynik europejski w naszej branży!

Na koniec – Twoim zdaniem, jakie są lub będą największe wyzwania dla firm w kontekście pracowników w najbliższych latach?

TC: Zapotrzebowanie na specjalistów sprawia, że wynagrodzenia stają się bardzo wysokie. Czasami to jest absurdalne, jak dużo firmy są w stanie zapłacić. Wszystko, co my oferujemy: wynagrodzenie plus całą tę otoczkę, ludzie kładą na szali. Tutaj mają pieniądze, u nas pieniądze plus to „coś”. Ale jak już komuś ktoś zaoferuje wynagrodzenie 3 razy wyższe (bo rynek jest globalny i giganci płacą gigantyczne wynagrodzenia, bo ich prawie na wszystko stać), to jest to dla nas wyzwaniem biznesowym. Naszym największym wyzwaniem jest nadążać biznesowo (żebyśmy mogli obsłużyć klientów najwyższą jakością) i generować tyle przychodów, żeby móc walczyć z globalną konkurencją o najlepszego pracownika.

Myślę, że minie fala zachwytu pracą całkowicie zdalną. Że będzie taki moment, że ludzi zacznie to męczyć i będą chcieli korzystać z biur. To jest kolejne wyzwanie dla naszej branży. Ale my się tego nie boimy. My się biur nie pozbywamy, wręcz przeciwnie: tworzymy nowe, aby nas specjaliści byli dostępni także stacjonarnie dla klienta w różnych lokalizacjach. Mówimy klientom, że mamy szerszych specjalistów (lepsze wykształcenie, otwarte umysły, umiejętności miękkie) – dzięki temu poczują różnicę we współpracy. Mamy na to dowody zebrane na przestrzeni wielu lat.