Rodzinne firmy buduje tradycja, ale dzisiaj także udana sukcesja

Kiedy po 1989 roku większość przedsiębiorców zakładała w Polsce swoje biznesy, były to głównie biznesy rodzinne. Wydawały się bezpieczne, wzorowane na prywatnych firmach, które przetrwały „stalinowską noc”, Inspekcje Robotniczo-Chłopskie i jakoś sobie poradziły z kompletnie „odjechaną” ekonomią socjalizmu. Wtedy liczyły się dwie wartości - oparcie w rodzinie i - jeśli ktoś taką miał - tradycja.

Niewiele mówiło się o strategiach rozwoju, międzynarodowych rynkach, wyścigu technologicznym. Nikt nie myślał też jeszcze o przekazaniu firmy młodszemu pokoleniu i przygotowaniu sukcesora, który zapewni jej trwanie przez pokolenia, ale nie w jednym sklepiku, piekarni czy szwalni, tylko w gronie światowych top marek. Dziś myśli się o tym przede wszystkim. Firmy rodzinne okrzepły, niektóre niewiarygodnie się rozwinęły, ale stanęły też przed dylematem wyboru drogi.

Co w rodzinie, to nie zginie?
Ta stara prawda przestała być już tak oczywista.

- W Europie 70 proc. wszystkich przedsiębiorstw to firmy rodzinne. Największą na świecie jest Walmart. Ale dzisiaj rodzinny biznes żyje obniżeniem kosztów, predykcją, czyli przewidywaniem przyszłości, poszukiwaniem talentów i innowacyjnością - podkreśla prof. Jan Klimek, wiceprezes Związku Rzemiosła Polskiego i prezes Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach, dodając, że przedsiębiorcy, którzy rozkręcali swój biznes ponad 25 lat temu, właśnie osiągają wiek, w którym coraz trudniej im zarządzać własnym biznesem.

Jeśli zderzyć to z faktem, że 90 proc. wszystkich podmiotów gospodarczych działających w naszym kraju to firmy rodzinne lub wywodzące się z rodzinnego biznesu, że generują 40 proc. PKB i dają pracę połowie zatrudnionych Polaków, to problem robi się poważny dla całej naszej gospodarki. I nie tylko...

Jak wynika z szacunków Instytutu Biznesu Rodzinnego, obecnie ponad 97 tys. przedsiębiorców w Polsce skończyło 65 lat. Jeszcze przed rokiem liczba ta sięgała 80 tys. Widać więc wyraźnie, że kłopot błyskawicznie narasta. Jak wiele firm upada ze względu na kłopoty z sukcesją? Nie ma danych dotyczących naszego kraju, ale według raportu prof. Jana Klimka, w Europie rocznie aż 450 tys. firm stoi przed wyzwaniem zmiany pokoleniowej, a 150 tys. z nich upada, co oznacza likwidację 600 tys. miejsc pracy.

Można więc założyć, że także w naszym kraju problem dotyczy tysięcy przedsiębiorstw. Wnioski z badania przeprowadzonego przez PwC oraz Instytut Biznesu Rodzinnego pokazują jeszcze jeden ważny trend - firmy rodzinne wyraźnie wyróżnia sposób patrzenia na biznes. W rozmowach i ankietach często pojawiała się kwestia stałości wartości, na jakich opiera się filozofia danej firmy, i pragnienie, by wartości te pozostały niezmienne także wtedy, kiedy kolejne pokolenia przejmą zarządzanie przedsiębiorstwem.

- Firmy rodzinne tworzą organizacyjną kulturę opartą na wartościach takich jak uczciwość, zaufanie, wzajemny szacunek. Przekłada się to bezpośrednio na codzienną pracę i na to, że pracownikom chce się przychodzić do pracy i z zaangażowaniem wykonywać swoje obowiązki. W końcowym efekcie przekłada się to bezpośrednio na wyższą efektywność i lepsze wyniki finansowe firm rodzinnych - podkreśla Marcin Ochnik, członek zarządu OCHNIK Sp. z o.o. I właśnie tę tradycję, ten styl zarządzania chcą utrzymać właściciele firm stojący przed wizją oddania steru w ręce młodego pokolenia.
Marian Kurzyca, senior rodu, mistrz piekarstwa i ciastkarstwa, założyciel oraz prezes jednej z największych nie tylko na Śląsku Piekarni KŁOS, widzi przyczyny upadku wielu rodzinnych firm nie w braku sukcesorów, ale w grzechu zaniechania.

- Od momentu powstania firmy powoli, ale systematycznie ją rozwijaliśmy, bo uważam, że ten kto stoi w miejscu, cofa się - mówi Kurzyca. - Kolejne zmiany zawsze były podyktowane naszymi obserwacjami rynku. Pierwsi otworzyliśmy sklep czynny całą dobę. Chcieliśmy, aby klienci nie musieli zastanawiać się, w jakich godzinach mogą do nas przyjść i kupić chleb, ale żeby świeże pieczywo było zawsze dla nich dostępne. U progu lat 90. piekarnie rodzinne bardzo dobrze funkcjonowały, ale później branża zaczęła odczuwać tendencję spadkową, co jeszcze bardziej utwierdziło mnie w przekonaniu, że trzeba tworzyć sieć sprzedaży, która pozwoli rozszerzać działalność. Obawiam się, że niektóre firmy przespały pewien okres rozwoju i już nie będą w stanie się podnieść - podsumowuje Marian Kurzyca, który zbudował i otworzył rok temu nowy zakład piekarniczy w Zabrzu, gdzie do wypieku stosowane są innowacyjne technologie.

Bo jak twierdzi: „Musimy stawiać na nowoczesność. Konkurujemy z hipermarketami, a ponieważ nie jesteśmy w stanie zbliżyć się do nich ceną, naszą siłą jest dobry produkt. Nowa piekarnia została zbudowana po to, aby poprawić i tak wysoką jakość naszego pieczywa. Dobra żywność musi kosztować. Nie da się upiec tanio dobrego chleba, zwłaszcza jeśli - tak jak my - stosuje się rzemieślnicze metody. Nowy zakład usprawni pracę piekarzy i ciastkarzy, nie zmieniamy jednak receptur, stawiamy na jakość. Karmimy ludzi dobrym chlebem, sami jemy nasze wypieki i nie wyobrażam sobie, by klientom oferować gorsze wyroby”.

Sposób myślenia Mariana Kurzycy o swojej firmie rodzinnej jest zgodny z podejściem do rozwoju i przyszłości światowego rodzinnego biznesu. To ciągła potrzeba bycia innowacyjnym. Jak wynika z badania PwC oraz Instytutu Biznesu Rodzinnego, firmy rodzinne na świecie zdają się przywiązywać większą wagę do globalnej sytuacji gospodarczej, podczas gdy polskie do wewnętrznej konkurencyjności. Czy to właściwy kierunek?

Chcesz pokoju, szykuj się do wojny
Zdaniem Adama Mokrysza, prezesa zarządu Mokate SA i CEO Grupy Mokate, który już przejął od rodziców kierowanie firmą, takiego spojrzenia często brakuje w polskich firmach rodzinnych. Dlaczego?

- Uważamy, że utrzymanie status quo jest dobre, nie lubimy dynamicznych zmian. A dzisiejszy rynek to nie podróż statkiem po spokojnym oceanie, to przeprawa przez wzburzony ocean z okresowymi falami tsunami - twierdzi Adam Mokrysz i przekonuje, że trzeba budować silne marki, inwestować w rozwój oraz nowe technologie, wspierać i edukować najlepszych współpracowników, wypracowywać partnerstwa i sojusze z innymi firmami, być szybkim, ale i skutecznym w działaniu.

Ale skuteczne działanie musi być oparte na zaufaniu do sukcesora i planowaniu sukcesji z takim wyprzedzeniem, które pozwoli młodemu pokoleniu na wcześniejsze wypracowanie własnej wizji rozwoju rodzinnego biznesu.

- Dzisiaj świat to globalna wioska, zmieniają się trendy i zachowania konsumentów. Firmy rodzinne nie powinny ulegać złudzeniu możliwości konkurowania atrakcyjną ceną oferty w dłuższym okresie czasu - mówi o swojej wizji przyszłości Mokate i polskiego przemysłu spożywczego prezes Mokrysz podkreślając: „Efekt skali jako przewaga konkurencyjna w biznesie ma nadal ogromne znaczenie, ale tylko w efekcie budowania strategii i rozwoju z udziałem konsumentów. Kluczową wartością jest respekt dla wartości niematerialnych i prawnych, które stanowią twarde aktywa wartości firmy i dają zdecydowanie większą perspektywę niż klasyczny following oparty o niższe koszty wytworzenia.

Grupa Mokate chce rozwijać się w oparciu o innowacyjne produkty i rynek międzynarodowy”. Szef Mokate ma dziś wolną rękę i funkcję prezesa. Jednak nie wszyscy właściciele firm rodzinnych chcą szybko i w pełni oddać kontrolę nad biznesem. Dlaczego?

„Założyciele przedsiębiorstw rodzinnych postrzegają swoje firmy w sposób wyidealizowany. Dotyczy to zarówno sposobu ich prowadzenia, jak i wartości rynkowej. W związku z tym nie dostrzegają, że przedsiębiorstwo ma bardzo często wartość jedynie sentymentalną, a nie rynkową. To przekonanie ujawnia się dobitnie w procesie sukcesji. Ocena rzeczywistego potencjału sukcesyjnego przedsiębiorstwa przez właściciela jest zdeformowana (zawyżona) przez jego emocjonalny stosunek do firmy, podczas gdy potencjalny sukcesor zaniża ją pod wpływem rzeczywistych bądź potencjalnych alternatywnych możliwości rozwoju zawodowego” - taką diagnozę stawia w komentarzu do badań prowadzonych wspólnie z PwC prof. Krzysztof Safin, przewodniczący Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Jednak to niejedyna przyczyna, z powodu której twórcy polskiego biznesu rodzinnego raczej niechętnie godzą się na ograniczenie swoich wpływów. Bardzo ważna to lęk przed życiową pustką.

Stan spoczynku nie dla herosów?
Luka wiarygodności i luka komunikacyjna to zmora polskich firm rodzinnych. Nie dotyczy to krajów wysoko rozwiniętych, bo tam sukcesja prowadzona była już wielokrotnie, podczas gdy do nas zbliża się jej pierwsza fala.

- Założyciele potrzebują po wycofaniu się z przedsiębiorczej odpowiedzialności nowych wyzwań. Jeśli ktoś przez długie lata prowadził firmę, nie chce mając 65 lat siedzieć na kanapie, czytać książek, podróżować czy grać w golfa. Potencjał przedsiębiorczy potrzebuje ujścia, którym może być prowadzenie drużyny piłkarskiej, przejęcie jakiegoś hotelu czy założenie wyższej szkoły - podpowiada prof. Peter May, założyciel INTES, w sieci partnerskiej z Lewandowska & Partnerzy.

Dobrze się mówi znając zachodnie realia. W polskich czegoś takiego przecież jeszcze nie było, jak np. ciastkarz grający w golfa, a co dopiero zakładający wyższą uczelnię czy prowadzący piłkarską drużynę. To nie znaczy, że nie może. To znaczy tylko (i aż) tyle, że nie ma u nas takiej tradycji. Jest za to praca w firmie rodzinnej od świtu do zmroku.

Dlatego lepszym wyjściem wydaje się stopniowa sukcesja. Tym bardziej że proces zmiany zarządzającego firmą wymaga często wieloletniego przygotowania.

Z takiej mąki może być dobry chleb
Marian Kurzyca o sukcesję martwić się nie musi. Ma dwóch synów, którzy razem z nim zarządzają piekarnią KŁOS.

- Rozglądam się dookoła i bardzo się cieszę. Myślę, że - biorąc pod uwagę obecne realia - 25 lat działalności to niezły wynik i można być z niego dumnym, jak ja z moich synów, którzy z ogromną siłą i determinacją pracują na rzecz dynamicznego rozwoju rodzinnej firmy - mówił Marian Kurzyca podczas otwarcia w Zabrzu nowego zakładu.

Jeden z jego synów, Mariusz, tak odnosi się do słów ojca: - Stara prawda ludowa powiada „od ziarnka do ziarnka, aż zbierze się miarka”. W chwili, gdy zaangażowaliśmy się w rodzinny biznes, ta miarka była już obficie wypełniona i mamy świadomość, że nie możemy tego zaprzepaścić. Ciężką pracą musimy kontynuować dzieło człowieka, który jest dla nas prezesem, mentorem, ale przede wszystkim tatą. Chcemy mu obiecać, że postaramy się, aby mąka z ziarna, którą nasz tata tak długo zbierał, dawała dobry chleb.

Marian Kurzyca jest wśród 75 procent twórców rodzinnego biznesu, którzy są zdecydowani na przekazanie udziałów i zarządzania dzieciom.

- Właściwie zaplanowany proces sukcesji to często być lub nie być dla firmy rodzinnej. Dlatego w Mikomax Smart Office dbamy o to, żeby starannie się do niego przygotować. W tej chwili zarząd firmy jest dwupokoleniowy - oprócz mnie zasiada w nim moja żona, a także córka z synem. Nasz model zarządzania opiera się na określeniu najsilniejszych obszarów kompetencji każdego z członków zarządu i przepływie wiedzy zarówno od starszego do młodszego pokolenia, jak i w odwrotnym kierunku - podkreśla Janusz Mikołajczyk, prezes Mikomax Smart Office.

A dr inż. Ewa Więcek-Janka, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego, zapewnia, że sukcesji nie należy się bać.

„Należy pamiętać, że przedsiębiorczość rodzinna to nie tylko strategiczne myślenie w kategoriach biznesowych, ale także myślenie w kontekście rozwoju rodziny. W interesie zachowania ciągłości biznesu jest przygotowanie w określonej perspektywie sukcesora do przejęcia firmy. Zaś w interesie rodziny jest wychowanie dzieci na szczęśliwych i wartościowych ludzi”.