Strategia, wzrost, wyniki, fuzje i przejęcia oraz innowacje – to pięć najważniejszych wyzwań, z którymi będą w najbliższym czasie mierzyć się rady nadzorcze i rady dyrektorów z Europy, Bliskiego Wschodu oraz Afryki. Do tego dojdą nowe wyzwania i zagrożenia w postaci cyberataków, nowych regulacji oraz wymogów dotyczących składu i kompetencji rad.

Jak wynika z z raportu „EMEA 360 Boardroom Survey” przeprowadzonego przez Deloitte wśród firm w 20 krajach regionu, w tym także w Polsce. Rodzime rady nadzorcze są dobrze przygotowane na nowe zagrożenia, jednak muszą jeszcze popracować nad wdrożeniem niektórych standardów ładu korporacyjnego powszechnych w innych krajach. Dotyczy to szczególnie różnorodności oraz prowadzenia regularnej oceny rad nadzorczych.

- Wśród badanych znaleźli się respondenci z krajów, w których temat kultury organizacyjnej jest stosunkowo nowy i odpowiednie standardy są dopiero wypracowywane, a także państw, które mają bogate doświadczenia w tej dziedzinie, takie jak Niemcy, Wielka Brytania czy Francja.

- mówi Dorota Snarska-Kuman, Deloitte. - Mieliśmy również okazję porównać różne systemy nadzoru, czyli anglosaski model spółki, której przewodzi rada dyrektorów oraz dwupoziomowy model z zarządem i radą nadzorczą obowiązujący między innymi w Polsce, w Niemczech czy w Austrii. Tym samym udało nam się uzyska szeroką perspektywę i możliwość porównania stosowanych praktyk – dodaje.

Ankietowanych poproszono o wskazanie pięciu najważniejszych problemów, które miały wpływ na pracę rad nadzorczych w ciągu ostatniego roku, a także o podanie, które priorytety wybiją się na pierwszy plan i wpłyną na pracę rad w ciągu następnych 12-24 miesięcy. Główny wniosek płynący z analizy danych wskazuje, że respondenci optymistycznie patrzą w przyszłość. Numerem jeden na liście priorytetów pozostanie strategia, ale w najbliższej przyszłości rady planują skupić swoją uwagę przede wszystkim na rozwoju i innowacyjności. Priorytetowa dotąd redukcja kosztów i zarządzanie kapitałem będące odpowiedzią na niekorzystną sytuację gospodarczą odejdą na dalszy plan. Oprócz tego na liście pięciu kluczowych kwestii pozostaną fuzje i przejęcia oraz wyniki finansowe.

Lista priorytetów wskazywanych przez respondentów z Polski jest dość podobna, choć widać pewne odstępstwa. Według badanych w najbliższej przyszłości uwaga rad nadzorczych powinna skupić się przede wszystkim na rozwoju, innowacyjności, wynikach i tworzeniu wartości dla akcjonariuszy. Jedynym elementem wskazującym na pewną dozę ostrożności w ocenie przyszłości przez członków polskich rad nadzorczych jest (wymieniana na piątym miejscu) niepewność dotycząca sytuacji polityczno-społecznej. W regionalnym zestawieniu zagadnienie to znalazło się dopiero na 17. miejscu. Członkowie polskich rad nadzorczych dobrze oceniają poziom zintegrowania systemu kontroli ryzyka ze strategią, co wskazuje na dobre przygotowanie firm do reagowania na zagrożenia oraz zmiany. Respondenci wysoko oceniali również otwartość na innowacje w swoich spółkach. Przekonanie o ich znaczeniu nie jest co prawda tak silne jak we Włoszech, Niemczech lub Holandii, gdzie kultura start-upów jest znacznie bardziej rozpowszechniona i wspierana przez rząd, niemniej wyniki uzyskane w Polsce są porównywalne z deklaracjami respondentów z Irlandii czy Wielkiej Brytanii.

Coraz więcej uwagi rad zarówno w Polsce, jak i pozostałych krajach biorących udział w badaniu przykuwa temat cyberbezpieczeństwa. Znalazł się on na 13. miejscu rankingu wyzwań na najbliższe 12-24 miesiące, podczas gdy wśród priorytetów ostatniego roku znajdował się dopiero na 23. pozycji. Niepokoi natomiast, że jedna piąta badanych z Polski przyznała, że w ich firmach nie ma planu zarządzania cyberryzykiem. Na taki stan rzeczy może jednak w istotny sposób wpływać fakt, że zdaniem 90 proc. respondentów odpowiedzialność za tę sferę w ich firmach ponosi zarząd.


- Cyberbezpieczeństwo zaczęło być postrzegane jako poważny problem między innymi ze względu na coraz liczniejsze i coraz zuchwalsze ataki. Ich ofiarami padają już nie tylko informatyczne kolosy czy też banki. Idące za atakami ryzyko utraty reputacji oraz wartości przez firmy staje się coraz bardziej realne bez względu na branżę. Rady muszą obecnie zwracać coraz baczniejszą uwagę na tę sferę i uwzględniać zagrożenie cyberprzestępczością podczas podejmowania strategicznych decyzji oraz regularnie rozmawiać z zarządem na temat planów zapewnienia cyberbezpieczeństwa – twierdzi Wiesław Thor, mBank S.A.

O ile w sferze podstawowych obowiązków polskie rady nadzorcze radzą sobie na tle regionu naprawdę dobrze, to sprawy mają się już gorzej w kwestiach związanych z wdrażaniem niektórych dobrych praktyk ładu korporacyjnego. Polska niekorzystnie wypada na tle reszty badanych, jeżeli chodzi o zapewnienie różnorodności w radach nadzorczych. Większość respondentów przyznała, że ich firmy nie mają ustalonej polityki w tym zakresie. Jak jednak zauważa Snarska-Kuman z Deloitte, to nie rady są winne takiemu stanowi rzeczy- Rady nadzorcze same nie ustalają własnego składu. Robią to akcjonariusze. Przyczyną, dla której małą wagę przykłada się w Polsce do różnorodności, jest brak odpowiednio wykształconej kultury organizacyjnej. Nie ma regulacji wprowadzających kwoty w organach takich jak rada nadzorcza. Nawet oficjalne kodeksy ładu korporacyjnego nie podają konkretów, jak w praktyce powinna wyglądać różnorodność w radzie. Wyniki uzyskane w Polsce kontrastują szczególnie z wynikami uzyskanymi w krajach takich jak Włochy, Francja, Niemcy, Norwegia czy Holandia, gdzie obowiązkowe kwoty w radach zostały już wprowadzone bądź trwają prace nad ich wdrożeniem na poziomie przepisów lub kodeksów dobrych praktyk”– tłumaczy ekspertka. Podobny problem dotyczy prowadzenia regularnej oceny działania rady. Eksperci Deloitte zgodnie przyznają, że praca oraz kompetencje rad nie podlegają uporządkowanej ocenie tak naprawdę ze szkodą dla samych rad.


- Akcjonariusze nie chcą od rad kompleksowej ewaluacji własnych kompetencji i działań, ponieważ zwykle oczekują od jej członków przede wszystkim wykonywania woli udziałowców. Tymczasem w wielu krajach, w których kultura korporacyjna jest lepiej ugruntowana, kodeksy dobrych praktyk wymagają prowadzenia regularnej kompleksowej oceny – mówi Dorota Snarska-Kuman.

- Znam sytuacje, kiedy członkowie rady podczas głosowania nad absolutorium otrzymywali różną liczbę głosów, ponieważ akcjonariusze przypisywali im winę za niepowodzenia, które miały miejsce w spółce. Prowadzenie regularnej kompleksowej oceny mogłoby pomóc w sposób bardziej rzetelny i merytoryczny oceniać radę oraz jej poszczególnych członków – dodaje Wiesław Thor.