Rozmowa z Danielem Lewczukiem, inwestorem i aniołem biznesu, który od kilkunastu lat obsadza zarządy spółek w Polsce i regionie CEE. Pytamy o GoldenLine, o to, jak zatrudnić dobrego prezesa i o pokonywanie własnych słabości.

Wypowiadając słowo GoldenLine, wielu osobom od razu nasuwa się skojarzenie z pracą, jej poszukiwaniem, kontaktami zawodowo-biznesowymi. To bowiem portal internetowy, na którym zawierane są tego typu znajomości. To tam pracodawca może sprawdzić profil potencjalnego pracownika. Zbierając dane o pana dorobku, to właśnie GoldenLine jako pierwsze rzuciło mi się w oczy. Przez kilkanaście lat miał pan z tym portalem wiele wspólnego.

Bardzo cieszę się, że tak jest. GoldenLine było moją pierwszą inwestycją jako anioła biznesu. Nie tylko pierwszą, ale też bardzo udaną. Wszyscy udziałowcy wielokrotnie zarobili na zaangażowaniu się w tę spółkę. Przez kilkanaście lat byłem inwestorem, choć operacyjnie nie byłem zaangażowany. Moja rola ograniczała się do dyskusji na walnym zgromadzeniu wspólników i obowiązków za tym idących. Całe szczęście mieliśmy w zarządzie samych twórców portalu, na czele z Mariuszem Gralewskim, jednym z najlepszych ekspertów internetowych w kraju.

Dlaczego warto założyć profil na tego typu portalu?
Powodów jest kilka: ekspozycja, nawiązywanie nowych kontaktów biznesowych, zaangażowanie w grupach dyskusyjnych i eksperckich, możliwość dzielenia się wiedzą oraz jej poszerzania, możliwość udzielenia referencji o innej osobie, a także umożliwienie pracodawcy zasięgnięcia informacji o naszym doświadczeniu zawodowym wraz z możliwością dotarcia. Dzięki profilowi trafiają do nas stargetowane oferty pracy, możemy bezpośrednio odpowiedzieć na ogłoszenie. Są też jednak tacy, którzy nadal niechętnie stworzyliby taki profil na platformie GoldenLine.

Dlaczego?
To na przykład prezesi. Są temu niechętni, bowiem nie chcą być „atakowani” przez osoby poszukujące pracy lub potencjalne targety fundacji czy stowarzyszeń poszukujących wsparcia.

Jakich pracowników szukają pracodawcy? Na co zwracają uwagę przy ich rekrutacji?
To zależy. Mam 18 lat doświadczenia i żaden projekt nie był podobny do drugiego. Były zbliżone, ale nie identyczne.

A jak zatrudnić dobrego prezesa?
Gdyby było to proste, myślę, że nasza branża miałaby tysiące reprezentantów. De facto, wiodących ekspertów, prawdziwych konsultantów na poziomie najwyższego szczebla, jest kilkudziesięciu w kraju. A sama czołówka w Polsce to 13 firm executive search. Jej lista znajduje się w internecie pod adresem www.aesc.org/about-us/aesc-members-europe#regionlistwrap. Zachęcam do jej przejrzenia. Co do wyboru właściwej osoby na stanowisko prezesa, to znów zależy od wielu czynników. Bo innych kompetencji prezesa szukałbym dla 20-osobowego start-upu, a innych dla dużej spółki giełdowej. Obsadzałem stanowiska i takich, i takich. Przykładowo, doświadczony prezes z dużych struktur spółek giełdowych z pewnością nie wytrzymałby tempa typowego dla start-upów (pomijając to, że takiej spółki, na wczesnym etapie rozwoju, nie byłoby stać na uposażenie doświadczonego menedżera). I odwrotnie, prezes z doświadczeniami start-upowymi nie poradziłby sobie w dużych strukturach korporacyjnych ze względu na complexity, strukturalność, zarządzanie procesowe (vs. relacyjne). Nie miałby doświadczeń w relacjach z bankami, inwestorami, akcjonariuszami, rynkiem kapitałowym i często regulacjami. Jak jednak dobrze zatrudnić? Po prostu należy dobrze dopasować potrzeby organizacji do możliwości, jakie daje dany kandydat. Jasno zakomunikować oczekiwania i cele. Dobrze sprawdzić referencje rynkowe na jego temat i zbadać jego motywacje.

Jakiego typu ludzie są poszukiwani do roli prezesów?
To jest pytanie z serii, czy dobry CFO (dyrektor finansowy) może być dobrym CEO (dyrektor generalny), czy dobry dyrektor komercyjny (sprzedaż i marketing) jest właściwy do roli CEO. W zależności od kontekstu, każdy z nich mógłby się sprawdzić w roli prezesa. Widziałem obydwa przypadki. W jednym z nich zatrudniony CFO do roli CEO w spółce, która wymagała restrukturyzacji, cięcia kosztów, sprawdził się świetnie, w innym dyrektor handlowy, dostając funkcję „generała”, miał dodatkową motywację, by wykorzystać swoje doświadczenia handlowe i jeszcze bardziej rozwinąć spółkę (zwiększyć sprzedaż). Ja zawsze dużą wagę przykładam do tego, by przyjrzeć się sukcesom zawodowym, i do tego, z czego one wynikły, na przykład z talentu samego kandydata, z dobrej koniunktury rynkowej, ze sprzyjających warunków w branży rosnącej, z talentu jego zespołu czy z budżetu, jaki dostał od centrali do efektywnego wykorzystania. Promilowi kandydatów na rynku udało się odnieść spektakularny sukces dwa razy. Jakiś duży sukces - wielu z nich. Etyka, umiejętności zarządzania zespołami, wizjonerstwo, umiejętności przywódcze są zawsze na wagę złota.

Zaglądnijmy na śląskie podwórko. Co może pan powiedzieć o tutejszych firmach i sposobie zarządzania nimi? Czy uda się podać przykłady prezesów ze Śląska, wartych tego, by inni ich naśladowali?
Chciałbym mieć więcej doświadczeń na południu kraju. Niestety, posiadam doświadczenie ponaddwuletnie. W obydwu przypadkach przyglądając się, z perspektywy członka rady nadzorczej, dwóm spółkom giełdowym. Wniosków jest parę. Po pierwsze, warszawiacy są niemile widziani w tym regionie (śmiech). Po drugie, stałem się pół-Ślązakiem, bo przeżyłem Barbórkę: śpiewając pieśni z gwarkami, byłem w dybach, wiernie z górnikami piłem piwo i obcięli mi krawat. A tak bardziej serio, patrząc na setki spółek, z którymi pracowałem: giełdowe, międzynarodowe korporacje, start-upy, firmy farmaceutyczne, banki, duże polskie prywatne organizacje czy fundusze private equity/venture capital.

I jak one wypadły?
Różnice są ogromne. Dotyczą one choćby roli związków zawodowych w organizacji, efektywności pracy, tempa rozwoju, sposobów i form zarządzania (organizacją i kapitałem ludzkim), etc.

Proszę o jakiś konkret dotyczący śląskich firm.
Kiedy przyglądam się z poziomu rady nadzorczej na przykład grupie Mostostal Zabrze, to obserwuję na Śląsku coś, co jest rzadkie w Warszawie, a mianowicie kariery pokoleniowe. Ostatnio rozmawiałem z jednym z członków zarządu, który w tej grupie pracuje już jako trzecie pokolenie. Miałem okazję poznać co najmniej kilkunastu prezesów, którzy zarządzali śląskimi spółkami. Jedni robili lepszą robotę, inni słabszą. Zawsze warto jednak przyjrzeć się kontekstowi i otoczeniu. Nie chcę wymieniać nazwisk, bowiem rynek je doskonale zna, osobiście cenię skuteczność Krzysztofa Sędzikowskiego. Sprawdził się w roli prezesa KGHM. Był skuteczny w negocjacjach ze związkami zawodowymi, np. w LOT AMS czy w Kompanii Węglowej. I tu nie chodzi o to, że wygrał, ale o to, że szukał kompromisu i optymalnych rozwiązań dla obydwu stron. To nie jest typ menedżera, który potrafi po ludziach przejechać walcem, bo jest prezesem. Sprawdził się też będąc prezesem CTL Logistics, tak przygotowując spółkę, że została sprzedana za setki milionów.

Wraz z przyjaciółmi przebiegł pan cztery pustynie. Skąd decyzja na taki krok?
Powodów było kilka: chęć zrzucenia wagi, ogromne wyzwanie, jakiego nie dokonał żaden Polak, możliwość uczestniczenia w międzynarodowym wyścigu, polegającym na przebiegnięciu czterech pustyń: gorąca Sahary, wiatru Gobi, suchego powietrza pustyni Atakama i zimna Antarktydy. Częścią naszego wyzwania był element charytatywny. Dla nas ten projekt był wyborem, niektórzy mają ultratrudne wyzwania w życiu osobistym i to jest ich megatrudna rzeczywistość. Jednej z takich rodzin chcieliśmy realnie pomóc. Wsparły nas setki naszych sympatyków. Tysiące osób kibicowało, a setki tysięcy, a nawet miliony o tym usłyszały.

Pana wyczyn świadczy o tym, że w życiu należy dążyć do upragnionego celu i pokonywać swoje słabości i lęki.
Jest ich wiele. Lęki powodują, że nie osiągamy celów. One nas paraliżują i powodują, że się wycofujemy lub nigdy nie startujemy. Te same nam towarzyszyły, kiedy zapisywaliśmy się na bieg, jak i te, jakie miałem, gdy 13 lat temu startowałem ze swoją pierwszą firmą. Sukces to liczba przeszkód, które udaje się przezwyciężyć. Ludzie mówią czasami, czego nie lubię: „Oj, udało ci się”. Nic bardziej mylnego. Ja to zrobiłem! Osoby, które tak mówią, nie wiedzą, co było pod spodem: porażki, wyrzeczenia, ciężka praca, determinacja, radzenie sobie z kryzysami lub opiniami innych, odroczona w czasie gratyfikacja, etc. Tak samo jest w życiu zawodowym... W biznesie częściej jest pod górę niż z górki. Sukces to ulotna chwila glorii i chwały. Pytanie, czy nasze marzenia są większe niż nasze lęki. Pytanie też, jakich argumentów użyjemy, by przezwyciężyć kryzysy, które na pewno nadejdą. Kolejna kwestia dotyczy tego, dlaczego coś robimy (np. w biznesie)? Jakie są nasze motywacje, intencje i cele? Dla jednych zdobyczą będzie ukończenie czegoś, dla innych wygranie. Ale bez umiejętności pokonywania słabości, sukces nie nadejdzie na pewno.

Jakie ma pan plany?
2016 rok był dla mnie intensywny zawodowo. Razem z moimi wspólnikami zdecydowaliśmy się sprzedać udziały w GoldenLine giełdowej Agorze. Zdecydowałem się też wyjść z inwestycji SentiOne, sprzedając udziały funduszowi. W tym roku zainwestowałem w Emplocity. To spółka z ogromnym potencjałem i możliwościami. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, ma szansę być wiodącym graczem w obszarze HR. Właśnie jej będę poświęcał w tym roku sporo czasu. Zainwestował w nas Enprom, więc gotówka pomoże w szybszym rozwoju i umożliwi prężniejsze zbudowanie zespołu. Planów sportowych nie mam dużych w tym roku. Jestem zapisany na dwa triathlony, na dystans olimpijski w Warszawie oraz na „połówkę” Ironmana w Gdyni. Myślałem też, by pobiec w dżungli amazońskiej, ale niestety data tej imprezy koliduje mi ze zobowiązaniami zawodowymi i ten projekt musiałem odłożyć na przyszły rok.

Daniel Lewczuk

Urodził się w Warszawie w 1975 r. Studiował zarządzanie i teologię w Kentucky Christian College w Stanach Zjednoczonych. Zdobył dyplom MBA w Hope International University w Kalifornii w USA. Sześcioletnie studia ukończył w 4 lata. Przygodę z biznesem rozpoczął w 1998 r. w Polsce. W 2004 roku został przedsiębiorcą. Od 2005 roku jest także inwestorem i aniołem biznesu. Jest udziałowcem w kilku firmach.