Turkusowy model firmy

Właśnie wrócił pan z podróży, odwiedzał pan jeden z tureckich hoteli. Czy to był wyjazd dla wypoczynku czy też w interesach?
Teraz już łączę te dwie rzeczy. Trzeba to robić, dbać o promocję. Łatwo nie jest, zwłaszcza jeśli chodzi o Bytom. Dwa lata temu, kiedy przejąłem hotel Bristol (1 grudnia 2014 - przyp. red.), myślałem, że będzie trudno, ale nie wiedziałem, że będzie aż tak trudno, jak jest teraz. Co nie znaczy, że się nie udało.

Bytomski Bristol był kiedyś symbolem najlepszej epoki w tym mieście. Potem jednak utknął w epoce PRL-u i wydawało się, że już tam na dobre zostanie, jeśli się utrzyma, co też nie było pewne. Pan przyszedł z konkretnym planem: remont, ale bez zamykania. No i to, co stało się wizytówką i sprawiło, że hotel powolutku pracuje na zmiany - kawiarnia w wiedeńskim stylu.
Na prowadzenie Bristolu namówił mnie przyjaciel, poznany jeszcze w liceum, współwłaściciel sieci komórkowej. Kiedy tu wszedłem, zamiast kawiarni była piwiarnia. Zmieniłem to, chociaż Bytom w ogóle nie jest przygotowany na miejsce, które się nazywa kawiarnią. Ludzie są zagonieni, pochłonięci sprawami zawodowymi tak, że galeria handlowa, która jest obok i ma kawiarnie, prawie w pełni realizuje ich potrzeby. Ale nie powiem, są osoby, które do nas stale przychodzą. Mamy czynne do godziny 18, bo po tej godzinie mielibyśmy tylko gości na piwo. A tego nie chcę. Wracając do początków - biłem się z myślami, robiłem analizę rynku. Bytom ma niezbyt dobrą opinię, miasto po przekształceniach górniczych. Ale ludzie chcą tu przyjeżdżać. Najwięcej z Niemiec. To dawni bytomianie. Niektórzy mają po 90 lat! A jak przyjadą - oni albo ich rodziny - to chcą się zatrzymać właśnie tutaj.

I przyjeżdżają? Udało się ich przyciągnąć?
Mamy skalę wzrostową. Hotel bilansuje się na poziomie ok. 45 tys. zł, my mamy troszkę więcej. Ale wydatków jest sporo, bo przecież cały czas w coś inwestujemy. Kawiarnia, wyposażenie pokoi. Nowe telewizory, pościel. Wyremontowaliśmy garaże. Od sierpnia mamy pozwolenia na remont dachu i elewacji. Mogliśmy ruszyć już pod koniec wakacji, ale to oznaczałoby rusztowania zamiast ogródka, który przynosi nam w sezonie 35 procent zysków. Prace budowlane zaczniemy więc prawdopodobnie w lutym, uzależniamy to trochę od pogody. Byłoby dobrze, gdyby nie zagrożenia podwyżkami mediów. A hotel musi nieść stabilność. Nie mogę gościowi, który zrobił wcześniejszą rezerwację, podnieść ceny, bo zdrożeje woda. Pracujemy na komfort klientów. W październiku okazało się, że to właśnie ich opinie sprawiły, że skoczyliśmy z oceny dobrej do bardzo dobrej na portalu booking.com. A wcześniej, przez lata, hotel takiej oceny nie miał.

Bristol to ostatnia inwestycja. Ale ma pan bogate doświadczenie, jeśli chodzi o zarządzanie takimi placówkami. Od kogo się pan tego uczył?
Przed doświadczeniem była inteligencja intuicyjna. Ale jest w tym też pewien sekret. Ja jestem z rodziny hotelarzy. Moja mama przez 42 lata była szefem hoteli. Pracowała w Przedsiębiorstwie Usług Socjalnych. PUS obsługiwało hotele miejskie, pracownicze, sportowe. W Polsce i nie tylko. Na koniec swojej kariery hotelarskiej mama została wysłana do ówczesnego Związku Radzieckiego i była tam szefem bazy socjalnej przy budowie elektrowni atomowej. O, przy okazji zapytam: z czym się pani kojarzy wuzetka?

Z ciastkiem?
Prawidłowo, jak większości. Ale mnie... z wydaniem zewnętrznomagazynowym. Kiedy były imieniny i do mamy przychodziły koleżanki, znajomi z pracy, to ciągle słyszałem, że jakieś wuzetki się nie zgadzają. Potem już wiedziałem, o co chodzi.
CZYTAJCIE DALEJ NA NASTĘPNEJ STRONIE
Kiedy postanowił pan, że zajmie się biznesem? Mimo tych rodzinnych powiązań nie było to chyba tak jednoznaczne, studiował pan resocjalizację, był też aktorem lalkarzem w Teatrze Dzieci Zagłębia oraz Śląskim Teatrze Lalki i Aktora „Ateneum”.
Nie jestem biznesmenem, jestem przedsiębiorcą. Bo biznesmen to osoba, którą postrzegam w kategoriach oddziaływania finansowego. Czyli instrumentem jest pieniądz. Przedsiębiorca natomiast potrafi zorganizować firmę. I nią zarządzać. A ja to potrafię. Kiedyś znajomy biznesmen powiedział mi: wiesz, kiedy masz dużo? Wtedy, kiedy nie wiesz, ile masz. Bo aktywa są tak rozłożone, że cały czas pracują. I każda informacja jest nieaktualna, bo z wczoraj. Natomiast ja jestem przedsiębiorcą, bo wiem, ile mam. Ile mam problemów, trosk, nadziei i satysfakcji. Jeśli chodzi o resocjalizację, to oprócz neurochirurgii, mogłem skończyć wszystko. To nie był trudny kierunek. Snobistycznie, chciałem mieć wyższe wykształcenie. Trafiłem na miłą grupę ludzi. A przy tym, znałem środowisko chłopaków z trzepaka. Urodziłem się w Bytomiu, ale wychowałem w Dąbrowie Górniczej w dzielnicy Bajba. To klimaty trochę jak na Bałutach w Łodzi. Wiedziałem jednak od początku, że nie będę wiązał swojej przyszłości z opieką społeczną czy systemami penitencjarnymi.

To kiedy to hotelarstwo pojawiło się w pana życiu już jako wybór ścieżki zawodowej?
Pomagałem przy zarządzaniu chatką studencką na Pietraszonce w Istebnej. Z perspektywy czasu, mogę uznać to za swój pierwszy krok w kierunku hotelarstwa, turystyki kwalifikowanej. Chociaż wtedy tak tego nie traktowałem. Gitary, ogniska, imprezy. Podczas nocnych rozmów naprawialiśmy zło tego świata. Pierwsze poważne doświadczenia w branży turystycznej zdobyłem jako rezydent biura podróży, pracując przez 4 lata w Bułgarii.

No ale od bycia rezydentem do kierowania hotelem nie jest chyba taka prosta droga?
Nie jest, ale w takich sytuacjach często działa przypadek. Osoba pracująca w Katowickim Holdingu Węglowym zapytała, czy nie byłbym zainteresowany poprowadzeniem domu wczasowego „Smrek” w Wiśle. Sytuacja była podbramkowa, bo osoba, która prowadziła tę placówkę, nagle zmarła. I dom wczasowy w sezonie został bez szefa. To była II połowa lat 90. Dlaczego ja? Myślę, że w jakiś sposób musiałem być wiarygodny, chociażby przez moje doświadczenie zagraniczne, znajomość języków obcych. Zdecydowałem się, chociaż wiedziałem, że to nie będzie na długo. Nie wyobrażałem sobie rozstania z moim rodzinnym miastem. Zaproponowali jednak bardzo dobre warunki finansowe. No i podjąłem wyzwanie, w domu bywałem w weekendy. Wszedłem do tego „Smreka” na stołówkę, a tam dwie tury i 320 osób na sali. Dla tylu osób potrzeba 70 kilogramów wsadu mięsa do kotła, żeby zupę ugotować! I musiałem wszystko tak zorganizować, żeby się nie narazić na niegospodarność. Pracowałem od jesieni do kwietnia. Rozstaliśmy się sympatycznie, dostałem podziękowania. Ale nie wahałem się, bo pojawiła się kolejna propozycja. Stadnina koni z pensjonatem (w Chruszczobrodzie, należała do Barbary Kmiecik, „Alexis polskiego górnictwa” - przyp. red). Prowadziłem ją przez 8 lat, mam duży sentyment do tamtych czasów. Tylko słabo jeżdżę konno.

Potem zaczął pan pracować w hotelu Standard w rodzinnej Dąbrowie Górniczej. Łatwo nie było.
To był hotel, który przez cztery lata nie bilansował się. Zaproponowano mi stanowisko managera. I jak nim zostałem, to hotel zaczął się bilansować po 8 miesiącach. Wtedy postawiłem konkretne wymagania finansowe. Konsekwencją była propozycja, żebym ten hotel przejął. I tak jest do dzisiaj.

Porozmawiajmy o sposobie zarządzania. U pana działa to na zasadzie wciąż innowacyjnego systemu, określanego jako „turkusowa firma”. To pojęcie wprowadził Frederick Laloux w książce „Pracować inaczej”. Jako przykład podaje amerykańską firmę Morning Star, zajmującą się przetwórstwem pomidorów. Prekursorem tej formy kierowania w Polsce jest słynna firma cukiernicza Blikle.
Nie chcę wyjść na najmądrzejszego na świecie, ale ludziom się wydaje, że biznes to coś prostego. Tak jak kilku kelnerom, którym podziękowałem, bo myśleli, że jak komuś naleją piwo czy podadzą kieliszek wódeczki, to mogą się nazwać barmanami. Nic podobnego. Ale ta obecna zadaniowość, która ma się wpisywać w nowy model firmy, jest inna niż typowy system zarządzania, do którego przyzwyczailiśmy się przez lata.

Wyznacznikami takiej „turkusowej firmy” jest to, że nie ma w niej standardowej hierarchii i popularnych systemów motywacyjnych. Każdy pracownik jest szefem, ma swoją przestrzeń do rozwoju, a jednocześnie jest odpowiedzialny za efekty działania i realizację celów firmy. Jak to wygląda w praktyce, w hotelach, którymi pan obecnie zarządza?
Musi być wspólne pole, żeby zjednoczyć i ukierunkować pracowników na jeden wspólny cel. U nas tym celem jest dobrze rozumiana oszczędność. Pokażę to na konkretnym przykładzie. Jeżeli pani pokojowa zwraca uwagę, żeby w toalecie nie ciekła woda, pilnuje tego ze względu na oszczędność. Zauważa i od razu zgłasza, że pokój trzeba wyłączyć z użytkowania. Recepcjonistka przyjmuje to zgłoszenie i nie naraża się w ten sposób na informację od gościa, że dostał pokój, w którym cieknie woda. Unikamy reklamacji. A przy okazji oszczędzamy, bo nie marnujemy wody. Trzeba wykształcić w sobie takie myślenie. W „firmie turkusowej” nie ma tak naprawdę szefa, bo każdy jest szefem na swoim stanowisku. Ja np. zajmuję się zaopatrzeniem. Ale ostatecznie decyduje o jego przeznaczeniu szefowa kuchni.

Trzeba mieć chyba spore zaufanie do personelu, bo brzmi jednak nieco utopijnie...
To kwestia świadomości i odpowiedzialności za swoje stanowisko. Ja wiem, na jakim poziomie mogę zwrócić uwagę, a co tylko koordynować. Ale pracownik musi mieć też stałość zatrudnienia i wynagrodzenia. Tylko to da gwarancję, że będzie czuł się odpowiedzialny za swoje czynności. Zapewniam, że to działa.

Urodzony w Bytomiu, całe życie mieszka w Dąbrowie Górniczej. W obu tych miastach prowadzi hotele - Standard i Bristol. Studiował resocjalizację i pracował jako aktor lalkarz w teatrach śląskim i zagłębiowskim. Zarządzał Domem Wczasowym „Smrek” Katowickiego Holdingu Węglowego oraz stadniną. Nie lubi odwiedzać hoteli, bo nie patrzy na nie przez pryzmat zwykłego gościa.